Schlechte Atmosphäre, destruktives Verhalten und die dadurch entstandene Mehrbelastung der Führungskraft sind wesentliche Indikatoren für einen Konflikt im Team. Denn diese Anzeichen deuten bereits auf einen länger anhaltenden Konfliktzustand hin. Die Eskalationsstufe ist bereits hoch. Konflikte sind geprägt von negativen emotionalen Zuständen.
Führungskräfte sollten nun beginnen, Mitarbeitergespräche zu führen. Individuelle Meetings sind zwar zeitintensiv, aber ein probates Mittel den Mitarbeitern zu signalisieren, dass die Führungskraft sich dem Konflikt angenommen hat. Zudem ist es eine der wenigen Möglichkeiten, die bestehende Problematik vollumfassend zu verstehen.
Die Intention des Gesprächs über den Konflikt muss transparent sein und für alle gleichermaßen gelten. Nämlich, dass die Führungskraft die Lösung des Konflikts aktiv unterstützt, statt den „Schuldigen“ zu suchen.
Eine Zusage, dass das Gespräch vertraulich behandelt wird und dass die Informationen anonymisiert werden. Es dürfen keine Rückschlüsse möglich sein, welcher Mitarbeiter was genau gesagt hat. Ansonsten wird dies von Mitarbeitern häufig als Vertrauensbruch gedeutet bzw. interpretiert.
Ursachen für Konflikte in Teams, abgesehen von individuellen Beziehungskonflikten, sind sehr oft strukturell bedingt. Am häufigsten fehlen bei Konflikten in Teams Rahmenbedingungen für eine konstruktive Zusammenarbeit.
Keine oder unkonkrete Zielsetzungen mindern nicht nur die Motivation der Mitarbeiter. Auch in Auseinandersetzungen fehlt die Orientierung an einem Ziel, was hätte erreicht werden sollen. Uneinigkeit und Ergebnislosigkeit sind die Folgen. Wenn Kompetenz- und Verantwortungsbereiche nicht klar abgesteckt sind, mindert dies nicht nur die Chance auf Synergie-Effekte, sondern führt zusätzlich zu Konkurrenzgedanken. Informationen werden nicht mehr geteilt, der Wissenstransfer stagniert. Ein fehlendes Regelwerk bei der Teamarbeit oder dessen unzureichende Anwendung führen zu einem Gefühl der „Ungleich-Behandlung“ und Geringschätzung. Die Konsequenz: Das Leistungsniveau des gesamten Teams sinkt.
Zu allem Überfluss wirken sich zusätzlich Unternehmensanforderungen, wirtschaftliche Einflussgrößen wie Unternehmenskrisen etc. und Ressourcenknappheit belastend auf die Teamarbeit aus und führen zu Stresssituationen. Der Umgang mit diesen objektiv schwierigen Umständen im Stress stellt in Konfliktsituationen die eigentliche Anforderung an die Führungskräfte und ihre Teams. Letztlich befeuern all diese Ursachen negative gruppendynamische Effekte, die wesentlich wirksamer sind als die Einflussmöglichkeiten der Führungskraft oder einzelner Mitarbeiter. Destruktive gruppendynamische Effekte zu erkennen und diesen entgegenzuwirken, sind Schwerpunkte bei der Konfliktlösung in Teams.
Im Konfliktfall oder in einer Krise sollte die Führungskraft die Mitarbeiterführung intensivieren, denn etablierte Muster der Zusammenarbeit werden in diesen Situationen verstärkt in Frage gestellt.
Zur Lösung des Konflikts sind folgende Schritte zu beachten:
Für den Prozess der Konfliktlösung ist die Einsicht entscheidend, dass sich Konflikte in Teams nur im und durch das Team lösen lassen. Die Lösung von Konflikten in Teams beginnt bereits, lange bevor man über Methoden und Lösungsansätze nachdenkt und sie einsetzt. Was vielfach als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt wird, und deshalb oft keine Beachtung findet, aber unabdingbar für eine erfolgreiche Konfliktlösung ist, ist die Bereitschaft aller Beteiligten, den Konflikt auch tatsächlich lösen zu wollen.
Damit alle Teammitglieder offen über den Konflikt sprechen, bedarf es einer konstruktiven Gesprächsatmosphäre, die selbst in schwierigen Situationen bestehen bleibt und Schutz bietet. Wenn kritische und offene Aussagen zu negativen Konsequenzen führen, beginnt Verweigerung und Flucht. Gerade wenn die Fronten der Konfliktparteien verhärtet sind, ist es eine große Herausforderung, konstruktiv ins Gespräch zu kommen. Gelingt dies nicht, scheitert die Lösung des Teamkonflikts bereits am Anfang.
Nachdem die Bedingungen für eine erfolgreiche Konfliktlösung im Team gelegt sind, erfolgt die Analyse-Phase. Während der Analyse wird nicht nur Transparenz über die tatsächlichen Ursachen des Konflikts im Team hergestellt, sondern zusätzlich Gruppendynamiken und Mechanismen erkannt und benannt, die den Konflikt im Team befeuern. Denn für eine gemeinsame Konfliktlösung benötigen Teams eine gemeinsame Wahrnehmung der Problemstellung. Ansonsten werden individuelle oder Teillösungen gefunden, jedoch keine gemeinsame Lösung für das gesamte Team. Unter diesen Umständen würde der Konflikt zeitnah wieder aufflammen.
In der Schlichtungsphase der Konfliktlösung in Teams werden vor allem emotionale Auswirkungen des Konflikts aufgefangen und geklärt. Es ist unabdingbar, dass Aussprachen der Beziehungskonflikte ohne Vorwürfe stattfinden. In dieser Phase ist es ein erklärtes Ziel, dass Entspannung eintritt und eine klare sachliche Sicht auf die Teamarbeit wieder möglich ist. Dies ist Voraussetzung, damit das Team gemeinsam zu einem Punkt kommt, an dem nicht mehr rückwärts (z.B. Vergeltung und Wiedergutmachung), sondern vorwärts (z.B. Miteinander und Zusammenarbeit) gedacht wird.
Abschluss der Konfliktlösung im Team besteht in der Etablierung von Strukturen produktiver Zusammenarbeit. Denn Klarheit in der Zusammenarbeit führt nicht nur zu Sinnhaftigkeit, Motivation und Sicherheit im Team, sondern schafft die Grundlage für eine nachhaltige Konfliktlösung. Denn letztlich ist das Ziel einer Konfliktlösung im Team nicht eine reine Schlichtung, sondern immer eine produktive Zusammenarbeit.
Führungskräfte sind Teil des Systems. Die natürlichen Dynamiken zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erschweren die eigenständige Lösung von Konflikten durch eine Führungskraft. Externe Unterstützung durch ein Team-Coach schafft Unparteilichkeit, denn die Interessen aller Mitarbeiter im Team sind Grundlage des Erfolges einer solchen Maßnahme. Zudem ist es ein klares Signal an die Mitarbeiter und schafft zusätzlich Gemeinsamkeit – ein ehrlicher Wunsch nach positiver Veränderung im Team.
Der zeitliche und emotionale Aufwand einen Konflikt mit einem Coaching zu lösen, ist um ein Vielfaches geringer für alle Beteiligten. Die Führungskraft hat zum einen mehr Zeit, eigene Aufgaben zu bewältigen. Zum anderen ist sie trotzdem voll im Bilde, was den Konflikt ausmacht und was die Führungskraft gezielt tun kann, um den Prozess zu unterstützen.
Der zeitliche und emotionale Aufwand einen Konflikt mit einem Coaching zu lösen, ist um ein Vielfaches geringer für alle Beteiligten. Die Führungskraft hat zum einen mehr Zeit, eigene Aufgaben zu bewältigen. Zum anderen ist sie trotzdem voll im Bilde, was den Konflikt ausmacht und was die Führungskraft gezielt tun kann, um den Prozess zu unterstützen.
Coaching in Anspruch zu nehmen ist ein Zeichen von Professionalität. Die besten Athleten, Teams und Unternehmen der Welt lassen sich in ihrer Tätigkeit unterstützen. Unternehmen, die solche Maßnahmen in Anspruch nehmen, unterstreichen die Wichtigkeit ihrer Mitarbeiter und der Zusammenarbeit.
